В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании были подогреты еще и желанием собственника осуществить с помощью нового сотрудника тотальный контроль и информирование обо всех (в том числе и малозначительных) действиях работников, их управленческих решениях. Кроме того, настрой собственника и всех руководителей по отношению к HR-директору был приблизительно такой: «Докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше в вопросах персонала, чем мы!».
В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа на новом месте собственник стал выражать жесткое неудовольствие его действиями. Это было продиктовано желанием повысить мотивацию работника на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал эффективнее!». Что в корне не правильно. Конечно, собственник лучше знает свою фирму, однако он не предоставляет возможность новому топу блеснуть своими знаниями, которые можно было бы оценить только спустя некоторое время. Требовать немедленных результатов от нового сотрудника, который еще не успел разобраться в сложившейся ситуации на фирме, совершенно не разумно.
Выявив все вышеуказанные ошибки, а также проанализировав те предложения, которые планировал реализовать уволенный управленец, в частности по внутреннему HR-брендингу (до внешнего, как видит читатель, тут дело не дошло), я поговорил с собственником. Таким образом, нами был найден ответ на вопрос: кто виноват? — сам собственник! С чем мой друг в итоге согласился.
Он не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому HR-управляющему роль марионетки, ничего не решающей.
Он не помог на начальном этапе завоевать авторитет, поощрял обращение к себе по кадровым вопросам.
Устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.
Практически сразу стал ждать немедленных результатов от работы и выражать неудовлетворенность действиями нового управляющего, не прошедшего адаптационный период на фирме.
Признание данных ошибок собственником — это уже первый шаг к успеху, говорящий о готовности не допускать их в будущем. Основной причиной (что подтвердил и сам владелец бизнеса) того, что отношения с новым топом не сложились, стало неготовность собственника передать свои полномочия по управлению персоналом наемному HR-управляющему.
Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях предотвращения подобной ситуации в будущем?
