+ начисленная за полгода заработная плата и социальный налог), никто не сомневался. О размерах реального ущерба в подобных случаях можно только догадываться. Помимо указанных денежных трат, тут вам и упущенное время, и срыв плана по подбору персонала, особо жестко построенного вследствие увеличения объемов производства, и ухудшающаяся проблема текучести персонала и многое другое.
Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем избежать ошибок. Точнее вопрос: «Кто виноват?» на начальном этапе интересовал только меня, консультанта. Собственник же был уверен: «Взяли на работу некомпетентного топа!». На сем предлагалось вопрос закрыть и сосредоточиться только на разработке четкой системы показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа, чтобы в будущем не переплачивать деньги на зарплату, быстрее распознавав некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту, виделась совсем в ином.
Диагностика или, точнее сказать, «вскрытие» показало следующее.
Во-первых, на момент начала исполнения своих должностных обязанностей в качестве директора по управлению персоналом у нового топа не было четкого представления о том, за что конкретно отвечает он и на что у него имеются полномочия. Все потому, что собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах правила разграничения обязанностей между HR-директором, им и другими руководителями. Это приводило к тому, что фактически все решения принимались либо собственником, либо генеральным директором, либо прочими топ-руководителями по старой памяти, оттесняя HR-директора. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все HR-решения нес новый наемный менеджер, при этом не принималось во внимание его согласие (не согласие) с таким развитием событий. Таким образом в реальности приходилось нести ответственность и за себя, и «за того парня, что принял решение».
Во-вторых, до персонала компании не была донесена информация о том, что в фирме появился HR-руководитель, и теперь он отвечает за кадровые вопросы. И все по-прежнему бегали к собственнику, которому это льстило! И вместо того, чтобы перенаправлять таких «просителей» к соответствующему специалисту, он продолжал сам принимать оперативные решения, касающиеся персонала. Все бы ничего, но только он стал винить нового HR-директора в том, что тот не выполняет свои прямые обязанности!
В-третьих, все усугублялось и тем, что фирма выросла из семейного бизнеса 1990-х годов. На ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник, или хороший друг детства, или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового HR-управляющего с опаской.
