На начальном этапе собственник должен сам лично контролировать работу нового топа, корректируя его действия и наставляя, но с позиции консультанта, а не начальника, и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых им идей, давая возможность проявить себя. Тем самым постепенно передавая свои полномочия, и не создавая отрицательный имидж новому управляющему. В частности, изначально будет достигнуто четкое понимание в вопросах построения и перестройки всех HR-процессов и таким образом обозначен подход к самой главной цели, ради которой и был принят HR-детектор, — формированию стратегии по HR-брендингу.
Четко разграничить обязанности и сферу ответственности. В нашем случае условились, что решение всех оперативных HR-задач будет производиться наемным управляющим. Собственник же оставит за собой право решения отдельных стратегических вопросов по управлению персоналом.
Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.
Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.
Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.
Кроме того, на позицию нового HR-директора было решено взять не маститого топа, как при первой попытке, а квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате, ожидания относительно которой у такого топа были значительно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, т. к. будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением стажа в данной должности. В то же время это могло сгладить острый момент передачи HR-полномочий HR-директору, для осуществления в полном объеме которых ему необходимо проработать некоторое время в компании и установить доверительные отношения с собственником.
Результатом консультативной работы стало появление в компании нового HR-топа, который успешно влился в коллектив, прекрасно прошел период адаптации (не без помощи собственника) к новым условиям труда, и через год построил отлично структурированную и эффективную систему управления персоналом, а также создал компании достойный HR-бренд.
