– Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть – у вас плохая система.
– Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.
– Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?
Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это – извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец “противостоит” целому ряду, среде профессиональных управленцев…
Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.
– Берите на руководящую должность “самостоятельного” и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.
– Дайте “самостоятельному” право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта “черного ящика”. Если не дать такое право – невозможно спросить за результат.
– Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах “сменщиков” с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т.к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.
– Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25%. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении “плана по прибыли”. Но, отмечу, в целом между вариантами “стены” нет. Все зависит от ваших ощущений.
– Необходимо постоянно проводить анализ команды – видеть кто потенциально первый номер, кто – второй. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуации и достигать успеха.
