S&OP — это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана в конкретные шаги по его реализации. Такой подход к планированию обеспечивает:
— повышение точности прогноза спроса;
— единые цели для всех подразделений компании;
— снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов;
— повышение уровня клиентского сервиса;
— заблаговременное планирование производственных мощностей и человеческих ресурсов;
— ежемесячное прогнозирование прибыли и убытков и их «что если» — анализ в реальном времени.
Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать так называемые потерянные продажи и замороженные в виде запаса деньги.
В большинстве российских компаний такой метод планирования не применяется. Чаще всего встречается модель планирования, при которой отдел закупок прогнозирует спрос, далее он может быть скорректирован по оценкам руководителей компании или исходя из желаемых объемов продаж в будущем. Иногда в этой корректировке участвует и отдел продаж, который может добавлять экспертные оценки относительно объема продаж по тому или иному товару или периоду. Это самая «продвинутая» модель планирования в российских компаниях, чаще всего отдел закупок прогнозирует спрос и на основании этого прогноза заказывает товар.
После чего, когда какого-либо товара недостаточно, отдел продаж обвиняет отдел закупок в том, что они его не привезли, а в случае если товар стал неликвидом, вся ответственность также возлагается на отдел закупок. И это в корне неверно, и не потому, что я выступаю здесь адвокатом отдела закупок. Неверно — то есть неэффективно для компании. При таком подходе к планированию в момент расчета заказа товара у поставщика все риски, связанные с товаром, ложатся на менеджера по закупкам, как и все неопределенности будущего — продажи, клиенты, экономическая ситуация. Самостоятельно отдел закупок не может понимать все риски компании в силу того, что он не видит всего бизнеса в целом. Например, того, что происходит с продажами.
С другой стороны, если отдать на откуп планирование будущего спроса в количественном выражении только отделу продаж, это приводит к тому, что менеджеры по продажам всегда заказывают больше товара — с целью предотвратить возможный дефицит.
Поэтому в целом для компании эффективнее планированием заниматься совместно и снижать степень неопределенности в момент размещения заказа товара поставщикам. Подход, при котором самое главное — найти, кто виноват, малоэффективен с экономической точки зрения; вероятно, он удобен, но не повышает эффективность управления запасами и компании в целом.
