В качестве базовой модели будущей системы менеджмента была принята модель управления стратегией[3], которая предусматривала в том числе и использование концепции «организации, сфокусированной на стратегию» Роберта Каплана и Дейвида Нортона.
По мере внедрения модель развивалась, принималась менеджментом и постепенно становилась корпоративным стандартом. В 2007 году во время европейского саммита в Праге Роберт Каплан отметил: «УРАЛСИБ» творчески подходит к внедрению нашей концепции. Модель управления стратегией, на основе которой происходит внедрение стратегических карт и ССП, — прекрасный тому пример».
Система менеджмента «Связь стратегии с операционной деятельностью», которую предложили авторы в этой книге, и модель управления стратегией, используемая нами эти годы, великолепно дополняют друг друга.
Коротко о модели. Она включает в себя семь последовательных модулей: ситуация и тренды, бизнес и бизнес-процессы, организация и менеджмент, ценности и регуляторы, цели и стратегии, индикаторы и инициативы.
Модель предполагает развертывание стратегии на пяти уровнях: корпоративные намерения и стратегическая архитектура, корпоративная стратегия и стратегическое соответствие, цели и стратегии СБЕ и СФЕ, цели и планы структурных подразделений, персональные цели и планы.
В комбинации модули и уровни дают набор последовательных шагов, которые увязаны в годовой сценарий (цикл). В итоге это дает понятную всем последовательность работы, возможность назначить ответственных за каждый шаг, сформировать рабочие группы, определить роли и степень участия внешних консультантов. Каждый шаг имеет проверенные временем и масштабом внедрения сценарии и форматы. Конечная цель модели — дать понятный маршрут от разработки стратегии и «сонастройки» ключевых элементов на стратегию до развертывания ее на всю организационную глубину.
Соблюдение маршрута, заложенного в модель, и годовой сценарий, наличие необходимых стратегических компетенций обеспечивают так называемый стратегический ритм[4]. В итоге достигается стратегическое соответствие и согласованность взаимозависимых систем планирования и управления.
Как инициатор и организатор этих процессов в ФК могу сказать, что на этом пути есть два переломных момента. Во-первых, это преодоление непонимания и сопротивления на старте проекта и, во-вторых, на его середине, когда накапливается некоторая усталость команды и появляется желание все бросить. Важно это понимать, вовремя принимать правильные решения и управлять ситуацией.
