Таким образом, молодой бизнесмен чувствовал себя ограниченным в скорости и масштабе принятия решений, которые были эффективными и актуальными без проведения долгих дискуссий. Тогда была принята заповедь, которая гласит: «Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика их принятия связана с соблюдением коммерческой тайны и эффективным развитием компании». Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».
Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»
В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.
«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».
Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.
«Искать решение, а не оправдание».
«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».
«Делать работу как для себя и членов своей семьи».
Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.
Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.
Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.
