Третья заповедь впервые была обнаружена мной в магазине бытовой техники в одном небольшом городе. Торговый дом тогда назывался «Комфорт». Чуть позже я узнал, что эта заповедь перекочевала в магазин из воинской части, где памятка в кабинетах офицеров и служащих гласила: «У нас (на нашем предприятии, в нашей части) не используются выражения: “Звонил, но не дозвонился”, “Думал, но не додумался”, “Делал, но не доделал” и т. д.» Мораль ясна. Эта заповедь предупреждает исполнителя, что нужен результат и нет места отговоркам. Подобно древней мудрости, армейский управленческий фольклор предупреждает служащих о том, что «у нас есть миллион причин для неудачи, но ни одной – для оправдания» и количество оправданий обратно пропорционально вероятности получения необходимого результата. Жестко, но справедливо. Дело в том, что любое оправдание – это не что иное, как свидетельство того, что вы не передали ответственность подчиненному за результат, а он, очевидно, ее не принял. С другой стороны, остается возможность для обоснованных возражений по выполнению плана. Если не было ресурсов и нет результата – это понятно. Но если нет результата и не было даже частично достигнуто желаемое, то, увы, такие «истории» не принимаются. Если не хочешь попасть впросак – покажи лучший результат из того, что было возможно!
Глядя на эти постулаты, я тоже сформулировал заповедь, предупреждающую безответственность подчиненных по вопросу коммуникаций с контрагентами. Я обнаружил, что около 20–30 % писем клиентам и поставщикам может быть отправлено с нашей стороны и не получено со стороны адресата. Тогда в корпоративный свод своей компании я внес правило: «Информация, отправленная клиентам и контрагентам, считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и в какое время ее получил с другой стороны». Разумеется, это касается и бандеролей, и заказных писем, и сообщений электронной почты, и факсов и т. д.
Простое правило позволило значительно повысить скорость переписки, а главное, эффективность контактов. Партнеры большей частью благодарны нам за то, что мы следим за каждым контактом, это дает им уверенность, что за своевременно полученным письмом последует точное соблюдение и других условий сотрудничества. А это часто важнее нюансов по ценам и другим деталям, если надежность партнера и его забота налицо.
Однажды один из моих клиентов – молодой бизнесмен, который унаследовал сравнительно большой и диверсифицированный бизнес отца, – выступил на сессии стратегического планирования с инициативой о введении следующего правила о нелогичности управленческих решений. В тот момент он дико устал объяснять исполнителям целесообразность своих решений. Его подчиненные, принятые на работу еще его отцом, постоянно хотели знать, с чем связано это решение, с чем другое, даже если это не входило в круг их компетенций.
