Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.
Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.
Одна из первых заповедей концерна гласит:
«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».
Казалось бы, постулат понятен и не требует комментариев. Действительно, каждый сотрудник должен понимать, что поручение руководства должно выполняться полностью в оговоренном объеме. Часть достижения результата в бизнесе связана со 100 %-ным выполнением задачи. Это требование организует исполнителей и подчиненных на продуктивное исполнение должностных обязанностей и задач руководства.
Нельзя быть на 99 % беременной или обеспечить доставку партии товара на 99 % вовремя. Тем не менее сотрудники должны также понимать, что 99– или 101 %-ный результат выполнения задачи – это хороший результат, поэтому в проектировании корпоративных кодексов я рекомендую немного смягчить эту заповедь и формулировать ее так: «Если задача решена на 90 %, она считается нерешенной». Дело в том, что у руководителей-бюрократов «99 % выполнения» может стать поводом не только для поощрения подчиненных, но и для наказания, а также для возникновения демотивации. Обычно это случается так: «Недовыполнили норму – нет премии!» А ведь подчиненный старался. Вернее поступить иначе: за недовыполнение на 1 % получи премию на 10 % меньше. И терапевтический эффект есть, и мотивационный. В противном случае каждая следующая на 1 % недовыполненная задача может демотивировать сотрудников.
Чем хорош свод корпоративных заповедей? В нем одна ценность, одна норма подкрепляет и разъясняет другую. Поэтому ценным дополнением и логическим продолжением нормы о 100 %-ной результативности каждого является другая норма, предупреждающая безответственность многих и гиперответственность единиц. Она гласит:
«На нашем предприятии нет места подвигу, потому что подвиг одного возникает, как правило, при безответственности (халатности) другого».
Подвиг – это проявление нестабильности системы.
Подвиг – это как позитивный форс-мажор.
При этом подвиг определяется человеческим фактором. Есть благоприятное проявление человеческого фактора – это подвиг, а есть неблагоприятное – и вот это уже катастрофа. Когда мы говорим «нет» подвигу, мы вычеркиваем «пофигизм» из ежедневной работы, делаем ее плановой, стабильно интенсивной. Это позволяет избежать и катастроф и подвигов. Поэтому нужно не только поощрять за подвиги, но и наказывать за безответственность. Только тогда стабильность и надежность станут из теоретической ценности практическим руководством к действию.
