Еще один способ заключается в том, чтобы позволить руководителю процесса самому определять показатели эффективности. Начальники отделов будут отчитываться по этим показателем перед высшим руководством. Если значения показателей окажутся ниже запланированных, значит, либо процесс спроектирован неправильно и тогда нужно вносить в него изменения или перестраивать его полностью, либо сотрудники не выполняют всех требований, и значит, надо воздействовать на них. Часто достичь показателей эффективности, определенных руководителем процесса, можно лишь тогда, когда сотрудники работают так, как им предписано, поскольку показатели эффективности тесно связаны со спецификой самого процесса. Например, такой показатель, как процент сделок, перешедших на второй этап процесса продаж, действенен только в том случае, если работники строго выполняют все этапы процесса. Описанные нами методы позволят руководителю процесса заполучить больше позиций на вертикальной шкале матрицы принятия решений.
Диалог – простой способ сгладить разногласия между теми, кто проектирует процесс, и теми, кто в нем задействован. Вместо того чтобы ставить цели и оценивать проект в одиночку, лучше привлечь к этому исполнителей процесса. Пусть они критикуют и обсуждают проект, прежде чем руководитель его одобрит. Конечно, предполагается, что каждый будет действовать из лучших побуждений и не вздумает мешать внедрению процесса. Вот где поддержка высшего руководства компании особенно необходима! Пусть менеджеры поймут, что им в любом случае придется участвовать в этом процессе и от того, насколько хорош окажется проект, зависит их будущее.
В некоторых компаниях специально создаются консультативные группы, в которые входят менеджеры и другие участники процесса. Эти люди становятся глазами и ушами руководителя процесса, они предупреждают его о возможных трудностях и проблемах еще до того, как показатели эффективности покажут тревожную тенденцию. Консультативная группа честно оценивает готовящийся проект и помогает руководителю процесса исправить, пока не поздно, ошибки. И, что, наверное, еще важнее, консультативные группы дают менеджерам и персоналу почувствовать, что их голос обязательно будет услышан и что они полноправные участники, а не жертвы процесса.
Для внедрения процесса требуются не недели, а месяцы и даже годы работы. Чтобы не сбиться с пути, руководитель должен хорошо представлять себе будущий процесс и иметь четкий план его реализации. Когда в 2001 г. Рик Магун стал первым руководителем процесса в компании Clorox, он составил график внедрения, рассчитанный на три года. Процесса «заказ – оплата» охватывает все операции, производимые с момента оформления заказа до момента получения оплаты за произведенный товар. Рик определил уровень эффективности и соответствующие значения показателей для каждого года. Эти показатели характеризовали своевременность поставки, количество безошибочно оформленных заказов и точность прогнозов. График стал основой как для составления плана действий на год, так и для определения месячных показателей эффективности. Благодаря такому подходу Рик знал, к чему стремиться, как достичь желаемого результата и насколько далеко он уже продвинулся. Он направлял действия и следил за работой нескольких разных команд, которые либо вносили пошаговые изменения в процесс, либо совершенствовали его на местах. Показатели эффективности за месяц говорили о том, как идут дела в настоящий момент, а годовой план действий давал общие ориентиры для управления процессом. Рик вывел процесс «заказ – оплата» на новый уровень эффективности: количество безупречных заказов (выполненных полностью, в назначенный срок и оплаченных вовремя) выросло более чем на 300 %, даже несмотря на сокращение производственных расходов.
