Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов | страница 76

Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком. 

 Вы, наверное, уже догадались, что организация плодотворного сотрудничества между руководителем процесса и начальниками отделов станет для вас самой трудной задачей. Необходимо привить подчиненным командный дух и вызвать у них желание работать сообща. Большинство менеджеров приветствуют работу в команде, но только до тех пор, пока сами в ней не участвуют. Однако у них сразу появится интерес к совместной работе, если их вознаграждение будет зависеть от ее эффективности. Представьте, что мы с вами стремимся к одному и тому же результату, хотя каждый делает свое дело. Неужели мы не найдем способ уладить разногласия и достичь цели?

Работа в команде – важнейший аспект организации процесса, однако не менее важно четко определить роль каждого участника. Вы должны распределить властные полномочия и указать, какие решения могут принимать менеджеры, чтобы каждый работник понимал, чьи распоряжения имеют больший вес. Для обозначения иерархии ролей можно использовать так называемую матрицу принятия решений (см. рис. 1). На вертикальной шкале вы обозначаете все руководящие должности, а на горизонтальной – ключевые решения. Значения матрицы говорят о том, кто и какие решения может принимать, у кого нужно спрашивать разрешения, кого достаточно просто поставить в известность и т. д.

 Рис. 1.  Матрица принятия решений

Так, в компании Duke Energy круг вопросов, решаемых менеджерами, включал в себя назначение заданий сотрудникам, планирование рабочего графика, распределение ресурсов, внесение изменений в процесс и расходование бюджета. Определение полномочий менеджеров – не самое приятное занятие, но решив эту проблему, вы сможете избежать многих неприятностей в будущем.

Бенни Макпик контролировал бюджет процесса, но существуют и другие, более простые, хотя и несколько менее эффективные способы наделить руководителя необходимым влиянием. Например, вы можете дать ему эксклюзивное право распоряжаться расходами на программное обеспечение. В данном случае только он позволяет устанавливать новое оборудование или вносить изменения в информационную систему. И тогда начальники отделов, не желающие поддерживать новый процесс, оказываются связанными по рукам и ногам. У них просто нет возможности обеспечить выполнение работы так, как они считают нужным.