Каждый руководитель процесса должен иметь такой план, как у Рика. Но план окажется бесполезным, если для него не найдется исполнителей. Сумеет ли руководитель процесса привлечь нужных людей? Вот где по‑настоящему проверяется его сила убеждения. Руководитель процесса должен постоянно отстаивать интересы дела, чтобы привлечь к процессу внимание и необходимые ресурсы. У руководителя процесса в лучшем случае будет в подчинении несколько человек. Как правило, этих людей приходится уводить из других отделов, а хорошие работники всегда в дефиците, и вряд ли кто‑то захочет их отпускать. Итак, руководитель процесса должен обладать техническими знаниями, деловыми способностями, склонностью к анализу и планированию, а также умением убеждать людей.
Часто одному человеку бывает не под силу справиться с обязанностями руководителя процесса, особенно если он занимает в компании высокую должность, а процесс затрагивает все отделы организации. В таком случае лучше разделить эту роль на две части: первая должность – исполнительный руководитель процесса, его еще называют лидером процесса, а вторая – операционный руководитель процесса или, иначе говоря, менеджер процесса. Например, в компании Rich Products исполнительными руководителями процессов становятся такие сотрудники, как президент подразделения потребительских брендов или старший вице‑президент по операциям. Они не только управляют процессами, но и полностью отвечают за их эффективность. Исполнительные руководители делают все, чтобы улучшить процесс, составляют годовой план по достижению целей, находят нужных людей и несут ответственность за конечный результат. Другими словами, процесс – это важная часть их работы. Операционный руководитель процесса располагается на иерархической лестнице ступенью ниже и, подобно менеджерам на местах, находится ближе к непосредственным действиям. Он реализует план по перестройке и усовершенствованию процесса.
Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях
Обеспечить руководство процессом просто – нужно лишь назначить сотрудника, который будет следить за его выполнением от начала и до конца. Но, как вы сейчас увидите, все может оказаться гораздо сложнее, если речь идет о крупных организациях, где руководство процессом осуществляется на нескольких уровнях. Например, в фармацевтической компании Merck есть три основных сквозных бизнес‑процесса, которые охватывают всю ее деятельность: создание новых лекарств (процесс исследований и разработки), работа с клиентами (процесс управления спросом) и доведение продукта до покупателя (процесс реализации продукции).
