Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги | страница 11
Таблица 1–2. Экономика «Гуру ассошиэйтс». (доллары)
Гонорары 4 200 000
Зарплаты (1 240 000)
Прибыль 2 960 000
Накладные расходы[1] 1 280 000
Прибыль партнеров 1 680 000
Прибыль на партнера 420 000
При осмысленном соотношении – 7 сотрудников на партнера, прибыль партнера теперь составляет 420 000 долларов. Около 60 % прибыли каждого партнера происходит не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!
(Следует немедленно отметить, что высокое соотношение рычага не всегда хорошо. Как мы уже обсуждали, большой рычаг полностью неприменим, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Мы можем сказать, что рычаг должен быть настолько велик, насколько позволяют требования проектов.)
Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. «Гуру ассошиэйтс» имеет следующую политику продвижения персонала. Она считает, что младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагает продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент будет недостаточен для того, чтобы привлекать новых младших сотрудников, а больший процент означает то, что недостаточен отсев (например, что нет места ошибкам при найме). Продвижение со среднего уровня на высший также займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут пройти, так как далеко не все смогут достичь требуемых навыков общения с клиентами.
Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс» во времени. Среди восьми сотрудников среднего уровня, в предположении, что требуется четыре года для продвижения на старший уровень, одна четверть (т. е. два) проходят свой последний год на среднем уровне. Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 %, т. е. одного кандидата. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы, – неважно, по своему ли решению, или на основании политики фирмы. (Заметьте, что это скорее всего случится в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но скорее всего уволится, если не будет продвинут. Как мы увидим, у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)
С учетом одного продвинутого и одного уволившегося, мы уменьшаем количество персонала среднего уровня на два, и увеличиваем число старших на одного. Так как мы теперь имеем пять старших, нам потребуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов), а у нас есть только шесть. Нам надо отобрать шесть новых сотрудников среднего уровня из наших младших. Среди имеющихся двадцати младших сотрудников одна четверть (а именно пять человек) находятся на последнем году младшей ступени. Так как мы рассчитываем продвинуть 80 % из них на средний уровень, мы продвинем четырех из этих пяти, и заполним четыре вакансии на среднем уровне. (То, что эти цифры совпадают – это не случайное совпадение. Процент персонала, который мы можем продвинуть с младшего уровня, определяется формой нашей профессиональной пирамиды.) Так же как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых младших сотрудников скорее всего уйдут из фирмы.
