Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги | страница 12

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако, имея пять старших и десять менеджеров, фирме требуется двадцать пять младших: следовательно, надо нанять десять. Эти изменения суммированы в Табл. 1–3, в которой представлено развитие с первого года по девятый.

Табл. 1–3. Последствия политики продвижения «Гуру ассошиэйтс».

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых мы продвинули в первый год на средний уровень, будут готовы к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Всего у нас станет десять старших сотрудников, что потребует двадцать сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, имевшихся в предыдущем году, четыре должны продвинуться, а четыре – уйти, и это означает, что восемь младших сотрудников должны быть продвинуты. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, соотношение в 80 % может быть сохранено!

Сейчас следует подчеркнуть, что мы достигли таких соотношений персонала при учете только взаимодействия между структурой рычага со стимулами к карьерному росту, обещанного фирмой. Своими вычислениями мы показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Как показывает Табл. 1–3, «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, тогда она либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших, и недостаток младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Если фирма пытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, или продвигать его быстрее. Без соответствующей подготовки это может существенно снизить качество услуг.

Мы установили, что структура рычага и политика продвижения вместе определяют требуемую скорость роста. Однако следует признать, что есть другая точка зрения на соотношение этих переменных. Эквивалентный способ установления такого соотношения состоит в том, что если задана скорость роста и структура рычага, то можно вывести из них стимулы к продвижению. Мы можем увидеть это, если еще раз посмотрим на Таблицу 1–3. Представьте, что мы рассчитали значения для нее, исходя из скорости роста и структуры проектных команд. Тогда мы обнаружим, что мы можем позволить себе продвигать только четырех из пяти младших сотрудников, и одного из двух менеджеров. Мы также увидим, что текучесть кадров будет составлять в среднем 4 % (два увольнения в год в течение первых четырех лет при среднем количестве младшего и среднего персонала 45,5).