Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.
Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.
Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.
Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.
Можно отметить, что оценка работы персонала всегда зависит от задач, которые ставит перед собой менеджер по управлению персоналом. Так, мы можем говорить о текущей оценке работы кадров, когда менеджер отслеживает производительность труда и проводит мероприятия по ее повышению. Цель проведения подобной оценки несколько отличается от целей проведения оценки в условиях сокращения штатной численности сотрудников или расширения объемов работы фирмы. В обоих случаях есть одна общая черта – это серьезные кадровые перестановки, которые ожидают фирму.
