Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы | страница 75

Моделировались реальные ситуации, предполагавшие ряд условий (наиболее сложных и негативных), а участники должны были провести фирму через трудности и добиться наибольшей выгоды. Игра второго варианта также показывала реальные возможности всех участников на «чужих» должностях, что помогало более гибкой кадровой политике.

Кроме пользы от тренинга люди получали и массу приятных впечатлений: они проводили совместно не только игровое обучение, но и коллективный отдых, а наиболее хорошо показавшая себя команда награждалась памятными сувенирами. Но целью тренинга был, конечно, курс на успех, а не победа единичного звена. Коллектив учился работать слаженно и без сбоев, быстро принимать верные решения и не делать ошибок. В реальной жизни этот положительный опыт должен был помочь фирме точно так же слаженно добиваться успеха, как в психологической игре.

Конечно, не все работники были убеждены в успехе. Обычно так и бывает. Часть коллектива либо остается полностью равнодушной, либо видит в переменах только негативные черты. Это связано не с занимаемым ими положением в фирме, а с особенностями их психического склада. Люди такого плана обычно показывают в тестах высокую тревожность и стремление к избеганию неудач. С самого начала те, кто при тестировании оказался в «группе риска», теперь были окружены дополнительным вниманием. Их постоянно, но ненавязчиво убеждали, что изменения не принесут негативных результатов, что бояться будущего не стоит, фирма не собирается разваливаться, напротив, переживает подъем.

Но, поскольку такая «обработка», если она исходит из уст директора, может расцениваться как «промывка мозгов», убеждать не верящих в успех было поручено людям с «менеджерским» складом личности. Они и стали основными помощниками «кризисного директора», находя общий язык с наиболее сложной частью коллектива. И они добились доверия: паникеры перестали видеть будущее в черном цвете.

Изменилась также и сама система управления персоналом. Психологи выделяют несколько десятков моментов, которые сильно мешают росту производительности труда:

1. Отказ объяснять денежную ценность материалов и поставок служащим.

2. Неправильный контроль над служащими, который приводит к неверному выполнению работы и порче материала.

3. Отказ от инструктирования или неверное инструктирование новых служащих.

4. На новой работе сотрудники не проинструктированы.

5. Непонятные сотруднику процедуры, проекты, эскизы, диаграммы и т. д.