Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы | страница 74

Способов для этого было несколько: либо разговор «по душам» с глазу на глаз с полным объяснением недопустимости такого поведения, либо «вытаскивание» вопроса на коллективное обсуждение. Поскольку трудно уничтожать сложившуюся практику доносительства, то в случае «наушничества» Наталья Денисовна попросту предавала донос огласке, не забыв упомянуть доносчика. И как только стало понятно, что доносчик не сможет скрыть свою анонимность, система доносительства рухнула. Ас другими проявлениями недоброжелательства бороться оказалось легче.

Другой важной чертой создания команды победителей было введение практики широкого обсуждения стратегии развития и формирование реального, а не должностного управления процессом. Таким образом оказались удовлетворенными желания той группы людей, которая не могла занять руководящих постов, но могла тем не менее внести свою лепту в будущее фирмы. Каждую неделю, в конце последнего рабочего дня, «управленцы» собирались на небольшое совещание и обсуждали текущие проблемы. Совещание было открытым для всех желающих.

Сначала приходили только искатели руководящих постов, но затем круг значительно расширился. В совещаниях стали участвовать все, кто мог предложить собственную идею. Наталья Денисовна отлично понимала, что если в первое время люди будут работать с энтузиазмом без вознаграждения, то потом ситуация изменится. Нельзя год держаться только на энтузиазме. Так был создан фонд развития, из которого стали выплачивать (пусть и небольшие) премии за успешное участие в работе.

Премировались сотрудники, предложившие хорошую идею, достигшие высокого результата в работе или включившие в работу полезное новшество. Для более тесного сотрудничества в течение рабочего дня «кризисный директор» пересмотрела даже расположение рабочих мест. Сотрудники, которые прежде находились далеко друг от друга, но в новых условиях должны были теснее общаться, получили кабинеты, расположенные рядом.

Еще одно нововведение было связано с систематическими тренингами. Для этого на пару дней фирма в полном составе выезжала в загородный пансионат, где это мероприятие и проводилось. В первый день люди знакомились с поставленными перед ними задачами, во второй проводили своего рода психологическую игру для взрослых.

Игра проводилась в двух вариантах. 1. Участники тренинга разбивались на четыре команды («Управленцы», «Снабженцы», «Продавцы», «Клиенты» – на роль последних ставили тех, кто не был по работе занят на трех первых должностях). 2. Участники разбивались на четыре команды без учета реально занимаемых ими должностей.