поведения.
Вот характерный пример. Hа сложном участке маршрута возникла опасная
ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в
подобных обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не
принимает необходимых мер предосторожности. Более опытный участник
пытается подсказать ему правильные действия, но руководитель
пренебрегает советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме
указывает руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут
дорого обойтись. Hо руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на
основании "панических выкриков" участника сделал вывод, что тот просто
трус.
* 3. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.
Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы
отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего
сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более
важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или
невольно избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно
знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы
хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои
пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность
переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства,
излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).
Встречается не так уж. мало людей (в том числе и среди руководителей),
которые имеют весьма смутное или нсверное представление о своем
темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу
относится его лидерство - авторитарному или демократическому.
Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что
субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него
собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее
недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность,
недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).
Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная
реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые
спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как
это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном
прогнозе (см. стр. 11). Однако его роль во взаимоотношениях
руководителя и участника должна быть рассмотрена особо.
* 4. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и
участника.
