В свое время приобретение прав на первую модель роторно-поршневого автомобильного двигателя Ванкеля обошлось корпорации General Motors в $50 млн. Деньги на ветер? Не совсем. GM наверняка рассматривает затраты в $50 млн на покупку лицензии как дешевую страховку для своего 66-миллиардного бизнеса. (Именно так, объем продаж General Motors в 1979 г. составил $66 311 200 000.) Предположим, роторно-поршневой двигатель стал бы автомобильным двигателем будущего. И первыми права на него приобрели бы Ford или Chrysler. В каком положении находилась бы General Motors сейчас? В таком же, в каком находятся Kodak и ЗМ со своими офисными копирами. Когда эти два лидера электрофотографических копировальных аппаратов имели возможность купить права на ксерографическую печать Карлсона, они отказались.
«Никто не заплатит пять центов за копию на обычной бумаге, когда можно получить электрографическую всего за полцента». Логично.
Лидеры должны попытаться использовать каждую открывающуюся возможность. Да, корпорация Microsoft со своим предназначенным для нетребовательного пользователя * программным продуктом «Bob» потерпела фиаско. Но кто из ее конкурентов пытался сделать что-то подобное и преуспел? Опыт подсказывает нам, что большинство лидеров страдают закупоркой предпринимательских сосудов. Они предают чрезмерное значение мнению прессы о неудаче нового продукта. А масс-медиа как раз симпатизируют тем, кто признает свои ошибки. Посмотрите, какой похвалы удостоилась Coca-Cola, честно признавшая «New Соке» своей ошибкой.
Но цель прикрытия состоит в том, чтобы обезопасить себя от неожиданностей.
И неожиданности не заставили себя ждать. Патент на ксерографирование приобрела фирма Haloid, которая впоследствии (сначала под именем Haloid Xerox, а потом просто Xerox) превратилась в 5-миллиардного гиганта. Переросла ЗМ и лишь на шаг отстает от Kodak. Журнал «Fortune» называет ее модель «Xerox 914», возможно, самым прибыльным из всех когда-либо производимых в США товаром.
И что сделала Xerox на бис? Почти ничего. За впечатляющим успехом модели 914 последовали неудача за неудачей.
Самая известная из них – в компьютерах.
«Истина» в товаре «Лишь после того, как мы неоднократно убедились в своем успехе в области копировальной техники, – говорил глава Xerox на заре игр в диверсификацию, – мы с большой долей уверенности заявляем, что на силу этой организации можно положиться снова и снова».
Пример классической ошибки лидера. Иллюзия, что сила товара есть производная организационной мощи.
