Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценности кадровую поли гику,. Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:
- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
- Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.
- Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.
- В дальнейшем изменения ценностей должны распознаваться по возможности заблаговременно. Необходимо стремиться к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.
Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:
- ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контактам, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.
К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализованы и смогут стать жизненными, важно то, что эти положения вообще были выдвинуты.
Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставляющая заняться культурой собственного предприятия.
Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми курсами, балансами, подсчетами доходов и расходов.
Характеристика быстро и медленно растущих предприятий
*
Чем, кроме количественных показателей, различаются быстро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера предприятия, или уровня компьютеризации?
Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что составной частью американской культуры является интенсивное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху экономическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплуатации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.
