Совсем недавно мы вместе с несколькими моими коллегами работали над программой конференции. До конференции оставалось несколько недель, когда директор центра, в котором эта конференция должна была проводиться, позвонил и сообщил мне, что он, по требованию неких вышестоящих инстанций, обязан посетить нашу конференцию в какой-нибудь из тех пяти дней, когда она будет идти. Он также заявил, что ему необходимо «оценить подготовленную программу».
«И мне хотелось бы поскорее со всем этим разделаться», — сказал он.
Он не принадлежал к тому типу людей, которые любят общаться с другими лицом к лицу, но ему явно не терпелось избавиться от навязанного поручения.
Его звонок застал меня врасплох, и я в тот момент не придумал ничего лучшего, как сказать: «Конечно, мы рады будем вас видеть».
Но он совершенно не разбирался в тонкостях нашей программы, и это, вкупе с его манерой выносить суждение, сулило неблагоприятные перспективы. Мы не понимали, как он может справедливо оценить конференцию, опираясь на один случайный визит, не имея представления обо всей проделанной работе.
Нам с коллегами хотелось сохранить с ним хорошие деловые взаимоотношения, но нам также нужно было добиться положительной оценки, если мы хотели впредь участвовать в каких-либо мероприятиях этого центра.
Тут-то меня и посетила идея о том, как нам получить свою хорошую оценку — и вдобавок сделать так, чтобы он работал вместе с нами и на нас.
Он предпочитал выдерживать паузу, и не заявился к нам сразу после звонка. Потому я воспользовался преимуществом, которое нам предоставляла эта пауза, и перехватил инициативу, застав его таким образом врасплох.
Я разрушил его схему, отправив ему письмо по электронной почте, прежде чем он успел до нас добраться. Письмо было официальным и прямым. Мы приглашали его посетить нас в первый день конференции и назвали конкретное время и конкретные семинары, на которых мы были бы рады его видеть. В совокупности они создавали представление о программе и могли дать ему все, что было необходимо для правильной оценки.
Затем я снова изменил схему и стиль игры и написал, что нам хотелось бы встретиться с ним за некоторое время до конференции, чтобы поговорить о нашей программе. Это давало нам с коллегами время, необходимое, чтобы предоставить ему обзор целей, методов и процедур.
Мое письмо оказалось тактически правильным шагом, ибо дало ему то, в чем он нуждался — дистанцию. Я изменил не только схему, но также и расчет времени, и скорость. Я поставил его в такое положение, когда ему требовалось быстро дать ответ, что он и сделал. Ответ был любезный и благосклонный. Он поблагодарил нас за «официальное приглашение» (он именно так и выразился) и сказал, что с удовольствием ознакомится с нашей программой в назначенный день. Затем он переключился (очень хороший ход с его стороны, вполне в духе боевых искусств) и вполне приветливо заговорил о выгодах, которые сулит дальнейшая совместная работа всем нам — мне, моим коллегам и ему. Этот новый ритм воодушевлял, потому я счел, что гармония достигнута, и ответил в том же духе.
