Приведу пример из собственного опыта. Перед началом сезона 1993–1994 меня назначили спортивным психологом одной из ведущих команд баскетбольной лиги Израиля. Она представляла собой группу вновь набранных игроков, поэтому встал вопрос о том, кого назначить капитаном. Я поговорил с игроками и тренерами, и у меня сложилось впечатление, что подходящей кандидатурой будет звездный игрок «К», который обошелся клубу в кругленькую сумму и пользовался всеобщим уважением. Однако после нескольких игр стало очевидно, что «К» не способен вести команду к успеху и решать возникающие на этом пути проблемы.
Тем временем я выяснил, что другой игрок, «Н», скромный, тихий интроверт (по прозвищу «Тупица»), обладает всеми необходимыми качествами и авторитетом для решения текущих задач. Эта ситуация наглядно демонстрирует, что так называемый «лучший игрок» не обязательно является лучшим целеориентированным лидером. Я убедил «Н» взять на себя, незаметно от «К», одну из лидерских задач – даже если «К» это и заметит, он вряд ли будет против, так как его формальный статус не пострадает (к тому же, он очень уважал «Н»). Это действительно помогло добиться значительного прогресса, хотя некоторые проблемы команды все еще оставались нерешенными (главным образом потому, что они носили профессиональный характер, а это не входило в компетенцию капитана).
В любой компании и организации есть лидеры-сверстники, повышающие эффективность своей команды, как формальные (например, официальный директор), так и неформальные (более опытные коллеги, к которым постоянно обращаются за советом или помощью). Лидеры-сверстники могут быть любого возраста и занимать любую должность; иногда член команды, от которого этого меньше всего ожидаешь, оказывается одним из самых уважаемых и востребованных лидеров.
Наставники – это нечто среднее между формальными и неформальными лидерами-сверстниками, но они работают с членами команды персонально (помните, что выдающиеся лидеры ведут себя как учителя) – не только для совершенствования знаний, умений и навыков своих подопечных, но и для улучшения работы всей команды. По данным консалтинговой компании Millennium Group International, менторские программы показали себя крайне эффективными в таких областях, как текучесть кадров, карьерный рост, индивидуальное и групповое развитие и производительность труда. Так, 75 процентов лидеров отметили, что менторство сыграло ключевую роль в их карьере; 95 процентов опрошенных признали, что этот опыт мотивировал их работать с полной отдачей; 71 процент компаний из списка Fortune 500 регулярно используют менторство для обучения сотрудников; 96 процентов руководителей считают менторство важным инструментом индивидуального и корпоративного развития. Менторские программы тоже могут быть официальными (установленными компанией или организацией) и неофициальными, когда сотрудники просто ищут лидеров-сверстников, у которых, на их взгляд, можно чему-то научиться.
