Далее Андерсон и Сэлли объясняют, что успешные тренеры не только планируют, но и анализируют каждое занятие, извлекая уроки из собственных ошибок и ошибок своих команд. Такие записи помогают им повышать личную эффективность, что, в свою очередь, повышает эффективность команды.
Приведу пример. В начале 1990-х годов я преподавал спортивную психологию группе гандбольных тренеров, работавших в основном с молодыми игроками. Они испытывали сложности в объяснении некоторых действий, и в частности одного специфического движения: в гандболе нужно знать, как правильно «упасть» в штрафную зону при выполнении броска. И хотя тренеры автоматически выполняли это движение, они не могли объяснить, как это делали.
В таких ситуациях тренеры обычно говорят своим игрокам что-то вроде «не делай так», но научить правильному выполнению не могут, так как для этого нужно прежде всего полностью контролировать свои действия. В случае с падением в зону ворот в гандболе можно, конечно, продемонстрировать это движение, но в любом случае его нужно продемонстрировать правильно и эффективно. Это означает, что тренерам (и руководителям вообще) нужно быть профессионалами и постоянно совершенствовать свое мастерство, чтобы не привить подопечным неправильные умения и навыки.
В исследовании, проведенном в конце 1990-х годов в образовательной среде, мы с коллегами пришли к выводу, что обучение идет на пользу как ученикам, так и учителям, особенно если ученики стимулируют их повышать свой профессиональный уровень. Эта идея актуальна и в корпоративной среде, поэтому менеджерам и руководителям рекомендуется встраивать воспитательный аспект в свои методы руководства. Данную концепцию ясно излагает Рэй Карви, вице-президент по вопросам корпоративного обучения «Harvard Business Publishing». В частности, он говорит о том, что менеджеры «пропускают через себя» и тем самым лучше усваивают идеи или процессы, которым они обучают, что мотивирует их нести ответственность за свои знания.
Таким образом, повышая личную эффективность как лидера, вы повышаете эффективность своих последователей. В свою очередь, способность это сделать зависит от эффективной обратной связи со своей командой и развития потенциала ее участников.
Эффективная обратная связь
У меня сложились особые отношения с Г-ном Баскетболом – выдающимся баскетбольным игроком и тренером Нэтом Холманом; в конце концов, моя кафедра в университете носит его имя. Когда Холман ушел, Сэм Голдапер из «New York Times» описал его как профессора, для которого студенты были, по сути, его игроками.
