Если задача непонятна подчиненным, они будут подсознательно искать повода уклониться от ее решения
Разумеется, эти вычисления и сравнения вариантов протекают не на рассудочном уровне, но это не означает, что они не происходят. Аналогичные проблемы случаются и в индивидуальных рабочих взаимоотношениях. Если вы поставили подчиненному задачу, а через неделю с изумлением обнаружили, что он к ней еще не приступал, то, скорее всего, она ему не до конца ясна. Когда я был молодым и неопытным руководителем, я любил ставить задачи на лету — в коротких письмах, на бегу в коридоре, на совещаниях. Они казались настолько понятными мне самому, что я не представлял, как другие могут не осознавать всю их очевидность. Невыполнение задач я поначалу списывал на неисполнительность подчиненных и торопился их менять. Лишь медленно и постепенно до меня дошло, что если задача не до конца ясна сотрудникам, то 80% не будут делать ее вовсе, а 20% сделают, как поняли, и еще неизвестно, что хуже. И тогда я вывел для себя еще один закон управления людьми — время, потраченное на четкую постановку и на разъяснение задачи, всегда окупается. Если подчиненный ясно понимает, чего от него хотят, он работает с легкой душой, весело и с огоньком.
С групповыми задачами аналогичная ситуация. Если группа не понимает глубоко смысл задачи, если контуры проекта не определены максимально четко (на бумаге), если роли в проекте не определены, лишь немногие команды смогут самоорганизоваться и достичь цели. Как правило, это будут команды, которые работают вместе давно (то есть психологические роли давно распределены и устоялись) и для которых задача, над которой они работают, привычна и понятна.
Если же вы ставите перед группой новую задачу, тем более если сама группа не работала раньше в таком составе, время, потраченное на постановку задачи и описание проекта, всегда окупается. Когда я только начал изучать проектный менеджмент, мне он показался невероятно скучным. Мне казалось, что с таким подходом команда больше потратит времени на писанину, чем на проект как таковой. И только множество неудачных проектов спустя я оценил важность планирования и подготовки. Хорошо спланированный проект может и не быть в итоге реализован, но плохо подготовленный проект может реализоваться лишь чудом. И не стоит слишком очаровываться Agile и прочими технологиями гибкого проектного управления. У них есть свои сильные стороны, но они подходят далеко не для всех задач. Ничто в ближайшей перспективе полностью не заменит старую добрую диаграмму Ганта.
