Если вы долго не можете принять решение, на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится
Паралич принятия решений, который порой охватывает подчиненных, не обязательно проистекает из их личной неспособности решать или безответственности (хотя я в жизни встречал людей, способных виртуозно ускользать от принятия решений, словно кусок мыла из мокрых рук). Скорее всего, выбирая между двумя или более возможными вариантами, они видят, что принять любое решение для них хуже, чем отказаться от принятия решения вообще. Даже если за отказ их накажут. В глубине души последствия принятия любого иного решения кажутся им еще страшнее.
Возьмем, к примеру, ту группу топ-менеджеров из начала главы. Собственник собрал ее для реализации проекта, но не распределил ни роли, ни ответственность. Иерархия внутри группы отсутствовала, все работали на одной «горизонтали». А что происходит в любой группе людей, независимо от их статуса? Борьба за влияние, в том числе за внимание и благосклонность босса. Причем подогревают эту борьбу древние инстинкты, сформировавшиеся задолго до изобретения слова «менеджмент». Добавьте к этому еще то, что проект вполне предсказуемо не был описан, критерии качества работ не были определены, стандарты не заданы. Собственнику просто хотелось, чтобы все было сделано «хорошо». Мысленным взором он очень ясно видел будущее этого проекта, но, к сожалению, сверхспособностями по беспроводной передаче этого видения подчиненным он не обладал.
И вот кто-то из группы выдвигает предложение. В каком-нибудь другом случае, возможно, другие члены группы сочли бы его вполне разумным. Но в сложившейся ситуации они расценивают возможные риски его принятия как слишком высокие. У них есть два варианта: принять предложение или остаться при своей точке зрения, то есть подвесить ситуацию. Они точно знают, что во втором случае они получат по шее от босса за затяжку сроков. Но в первом случае, как им подсознательно кажется, они потеряют еще больше. Во-первых, принятие точки зрения другого члена группы эквивалентно признанию его неформального лидерства, а на это они пойти не могут. Во-вторых, в отсутствие четких критериев качества работ предложенное решение потом запросто может быть раскритиковано собственником. Никто ведь не может быть до конца уверенным в том, что понимает, что творится у него в голове. И если я принял предложение коллеги, я стал соучастником ошибочных действий, и меч падет и на мою голову. Встав перед таким непростым выбором, топ-менеджеры подсознательно выбирают меньшее из зол — под тем или иным предлогом уклониться от принятия каких-либо решений. За это тоже накажут, но, как представляется сотрудникам, не так сурово.
