Подобные принципы управления сотрудниками можно распространить практически на любые подразделения компании, перейти от мотивации на результат (с правом сотрудника на выбор процесса) к планированию мероприятий и ожидаемого результата. Причем чаще всего это вовсе не обязательно означает, что сотрудник будет загнан в «жесткие рамки». Во многих случаях весьма полезно предложить сотруднику самому составить план своих мероприятий по достижению поставленной цели, со сроками и промежуточными результатами (контрольными точками), утвердить его у вас, начать его выполнять, в согласованные сроки представляя отчеты по контрольным точкам и внося по мере необходимости коррективы. Подобный цикл планирования, исполнения и контроля называется «Цикл Деминга», или PDCA (Plan-Do-Check-Act), и много как еще. О нем многие знают, но немногие его применяют на практике.
При этом не факт, что выполнение планов мероприятий должно служить основанием для дополнительного вознаграждения. Разве четкое и своевременное выполнение согласованных задач не есть прямая обязанность сотрудника, за которую он получает фиксированный оклад? Если план составлен вдумчиво, есть ли необходимость его перевыполнять? Будет ли вся организация работать синхронно и четко, если отдельные ее департаменты будут двигаться с опережением графика?
В отдельных (действительно в отдельных) случаях размеренный график работы и планирование мероприятий целесообразно заменить на креативную атмосферу и бонусы за скорость. Но большинству руководителей средних и крупных организаций стоит подумать дважды, прежде чем делать это.
Читайте и другие наши книги, почти все они выложены бесплатно на сайте www.sapcons.ru
18. «Сделка» на производстве и в менеджменте
Когда я был молодым и неопытным директором, я поражался тому, как на зарубежных производствах, на которых мне доводилось бывать, работали обычные рабочие. Они не покидали рабочего места, не курили и не обсуждали хоккей. Они просто работали — четко, собранно и интенсивно. Свою неспособность организовать что-то похожее в собственном цеху я тогда списывал на психологические особенности жителей средней полосы России. Мне казалось, что мои сотрудники так не будут трудиться никогда. И уже много лет спустя жизнь меня научила, что качество и интенсивность труда в компании в целом, а на производстве в особенности, на 90% зависит от уровня организации труда и лишь на 10% от всего остального.
Успешные европейские компании, которые мне доводилось и доводится наблюдать (а благодаря работе в Европе у меня есть такая возможность), не отличаются особой креативностью. Многие европейские бизнесмены, которых я знаю, производят впечатление скучных и консервативных зануд, особенно на фоне яркого русскоговорящего предпринимательского сообщества. Но у западных компаний есть одно очень ценное качество — они умеют доводить до конца задуманное, причем примерно так, как было запланировано. Лично я убежден, что если бы на просторах бывшего СССР предпринимательство рассматривалось бы не как творческая стихия (с регулярными перерывами на горные лыжи и парусный спорт), а как ежедневный и упорный труд, Китай сейчас мечтал бы о темпах роста ВВП наших стран, а очередь из европейских инвесторов растянулась бы до Лиссабона. Однако, к сожалению, пока в вопросах регулярного менеджмента западный мир обгоняет нас примерно на столетие.
