РОП должен отслеживать динамику продаж на ежедневной основе и поднимать панику не тогда, когда до конца месяца три дня, а план выполнен на 70%, а как только среднедневные отгрузки отклонились от плановых. Если отдел начинает отставать, задача РОПа оперативно вмешаться и скорректировать планы мероприятий сотрудников, помочь им выполнить правильные действия для выхода на нужные показатели. Только постоянно контролируя процесс, компания может надеяться выйти на нужные результаты.
Но мы пошли дальше — мы заменили часть целевых показателей, за которые раньше платили бонусы (или не платили ничего) на нормативы. Наши нормативы разделились на две группы:
Нормативы продаж:
— доля новинок в выручке;
— доля продаж новым клиентам в выручке;
— темп прироста АКБ;
— доля ДЗ в отгрузках;
— и т. д.
Нормативы работы:
— количество отправленных КП в месяц;
— количество выездов и встреч в месяц;
— выполнение плана по акциям.
Отличие нормативов от бонусов было в том, что бонусы лишь уменьшали доход сотрудника, тогда как систематическое нарушение нормативов влекло за собой переаттестацию сотрудника с возможным будущим увольнением. Как только мы ввели нормативы, отдел продаж разделился на три группы:
— те, кто не выполняет нормативы и планы продаж;
— те, кто выполняет нормативы, но не добивается продаж;
— те, кто выполняет и то, и другое.
Первые стали кандидатами «на вылет», вторых мы пытались доучить, третьи получали бонусы и почитались как герои.
Именно система нормативов позволила нам уйти от вечных объяснений менеджерами своих неудач внешними факторами — кризисом, снижением покупательской способности населения и т. д. По крайней мере, мы точно знали, все ли менеджер делал правильно в течение месяца. Если делал не все, значит, ленился. Если делал все, но не добивался результата, значит — профнепригоден. Конечно, мы периодически (но не слишком часто) пересматривали нормативы, тонко их настраивали. Но в целом перенос части задач в нормативы позволил нам снизить долю переменной части в зарплате сотрудника без потери качества работы. Были довольны и сотрудники — у них вырос оклад, — и мы, так как мы при этом повысили продажи и нам стало легче искать кандидатов на рынке труда.
Потом этот метод был неоднократно использован в наших консалтинговых проектах и неизменно показывал хорошие результаты. Возможности мотивации как инструмента управления сильно преувеличены. Это проявляется и в офисе, и на производстве, и на складе, но в продажах — особенно сильно. Хотите повысить продажи? Организуйте жесткое планирование и контроль. А заплатить бонусы вы всегда успеете.
