Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся» сотрудников (а если входят, то надолго они у вас не задержатся). Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте — они достигнут ее только самым простым и коротким лично для себя способом. Особенно если путь достижения цели не указан четко заранее (а обычно он не указан). Например, менеджерам по продажам часто ставится задача выполнить план по маржинальной прибыли без указания приоритетных продуктов, каналов сбыта, клиентов и без постановки отдельных целей по ним. Как вы думаете, что проще: уговаривать клиентов приобрести более дорогой продукт или, используя максимальные скидки, нагонять объем до планового?
Цели можно ставить директорам, начальникам — «офицерам», но не «пехотинцам», мечтающим побыстрее закончить день и уйти домой. Предполагается, что «офицеры» достаточно профессиональны и ответственны и выберут путь к цели, соответствующий общей стратегии компании, а не их личным интересам. Ну, по крайней мере, мы в это верим. А «пехотинцам» лучше ставить задачи. Отличие в том, что задачи специфицированы значительно более конкретно и их, как правило, можно выполнить только единственным образом.
Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем, — будьте уверены, именно так он и поступит.
Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными, по сравнению со своим местом в «пищевой цепочке», полномочиями. Наряду с тем, что перед ними ставятся цели, а не задачи, перед ними открываются совершенно фантастические возможности. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т. д. Что еще ужаснее — это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если ваш офисный планктон вправе решать, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т. д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес? Большие полномочия должны быть лишь у топ-менеджеров, завоевавших это право своим результативным трудом.
Управление через мотивацию — передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.
Главное правило мотивации
Главное правило мотивации — ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи — получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска — получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает — забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т. д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с какой стати, спрашивается, они должны это сделать? Разве мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.
