Конечно, в жизни все не так гладко. Одного желания сотрудника расти недостаточно. Например, работник хочет превратиться из исполнителя в руководителя или из мелкого руководителя хочет вырасти в большого. Но способен ли он? Есть ли у него задатки и таланты? Исполнителя стоит протестировать на наличие управленческого потенциала, а руководитель среднего звена должен сначала на своем месте доказать свою управленческую эффективность. Разумеется, программа кадрового резерва распространяется только на сотрудников, проработавших в компании некоторое время и проработавших успешно.
Есть и опасные стороны у этой затеи. Например, если сотрудник прошел обучение и выполнил все условия программы, но не получил в течение года повышения, эффект может быть обратным — он может перегореть, разочароваться и уйти. Ведь он, как правило, проходил обучение в нерабочее время, и пусть он не вкладывал в это свои средства — но он вкладывал время и силы, и ему будет обидно, если они пропадут зря. Он найдет способ применить их, но уже не в вашей компании.
При вступлении в программу сотрудник должен очень ясно отдавать себе отчет в том, на какие должности он сможет претендовать и будет ли у него право выбора. Например, после обучения компания может отправить его в другой город — открывать филиал. Лучше проговорить такую возможность заранее и предложить сотруднику подписать документ, в котором он соглашается на такую опцию, чем сталкиваться в будущем со взаимным разочарованием.
Построение программы кадрового резерва может мощно мотивировать сотрудников компании, но для этого в ней должна царить атмосфера доверия. HR-директор одной довольно крупной компании рассказывал мне, как запустил, по распоряжению акционеров, программу кадрового резерва, но в нее никто не хотел записываться добровольно. Акционер придерживался очень жесткого стиля управления, и работники не поверили, что, даже пройдя обучение, они смогут рассчитывать на повышение. Поглядев на все это и выслушав ряд упреков в плохой организации программы, HR-директор принял решение и ушел сам. Если в вашей компании запущена программа кадрового резерва, но участников в нее нужно затаскивать силком, у вашей компании большие проблемы.
32. Лайфхак: как увольнять топ-менеджеров
Частая смена топ-менеджеров, а тем более генеральных директоров — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Тем не менее, отказ от увольнения неэффективного сотрудника под якобы благовидным предлогом порой отбрасывает компанию еще дальше. И если вы уже не один раз задумывались о том, не уволить ли «топа» или гендиректора, но так и не решились, похоже, это как раз тот случай, про который говорят — если вы не можете долго принять решение, это означает, что на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится.
