За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил. Итак, вы пришли к мысли, что вам пора попрощаться с одним из своих подчиненных. Но прежде, чем пригласить его на неприятную беседу, нужно вспомнить о двух важных постулатах.
Первый.
Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина, а не его. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Нанять правильного подчиненного и обеспечить его эффективность было вашей задачей, и, если вы сейчас готовитесь его уволить, значит, вы с ней не справились. Каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять, жестко контролируя подчиненных, а можете водить их на футбол, но важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольняю сотрудника, значит, с какой-то из них я не справился.
А потому тренировка навыка эффектного восклицания: «Ты уволен!» — пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2—2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера и это немало. Но еще дороже стоят проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти увольняемому адекватную замену.
Второй.
Увольняя сотрудника, нужно думать не о нем, а о тех, кто останется. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. Оно всегда выводит коллектив из равновесия, и от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого. А потому важно правильно срежиссировать увольнение, ведь это тоже — управленческий приём.
Без жести.
В России предпринимателям и руководителям свойственно сначала долго не увольнять сотрудника, а зато потом увольнять его жестко. Для первого всегда находятся благовидные предлоги. Например, сотрудник ведёт важный проект. Или у него есть навыки, которые сложно отыскать на рынке. Или ему слишком долго растить замену. Но откладывать увольнение того, кто этого заслуживает, — это все равно что стрелять себе в ногу. Замена сотрудника — это потеря средств и времени. Отказ от замены — потеря еще больших средств и времени. И проблема не только в нереализованных проектах, не достигнутых целях, не полученных результатах. Отказ от замены очевидно слабого подчиненного на глазах у других подчиненных (которые, напомню, следят за каждым вашим шагом) роняет ваш управленческий авторитет.
