Коты очень любят коробки, потому что там они чувствуют себя в безопасности. Руководитель, допустим, среднего звена в компании, где царит хаос, инстинктивно ищет себе «коробку», место, в котором он будет чувствовать себя уверенно. Как правило, это его собственный отдел. Там он устанавливает правила, у него там все под контролем. Если перед ним ставится задача участия в кросс-функциональных проектах (ну, скажем, логистике и службе продаж ставится задача сообща улучшить клиентский сервис), он попадает в очень неуютную для себя зону — ему до конца не ясно, в чем заключается лично его задача, какие у него есть полномочия, где заканчивается его ответственность и начинается ответственность коллег. При этом единственное, что он знает наверняка, — это что его накажут, если он облажается. И нужно быть человеком большого личного мужества, чтобы не пытаться «соскочить» и уклониться от участия в проекте, найдя тысячу и одну вескую причину для этого. И никакая мотивация делу не поможет.
Нематериальная мотивация может служить цели повысить уровень вовлеченности сотрудников в работу. Повысить — но не создать. Если ваши подчиненные ходят на работу как на каторгу, а после каждой управленческой инициативы, пришедшей сверху, состязаются в остроумии, соревнуясь в том, кто сумеет еще злее ее высмеять, забеги в мешках или веревочные тренинги не помогут. Более того, они произведут обратный эффект. Если сотрудники в офисе не могут реализовать свои базовые потребности — в безопасности, стабильности, сопричастности, востребованности, — никакие конкурсы не заставят их работать быстрее или лучше. Перефразируя Друкера, можно сказать: «Управленческий хаос ест мотивацию на завтрак».
30. Успех, порождающий провал
Некий предприниматель (допустим, Федор) создал свою компанию около 20 лет назад. Сначала он возил товары из Европы и неплохо на этом вырос, потом вовремя разглядел «китайский восход» и дальновидно переключился туда, на чем вырос еще больше. Федор никогда не был лентяем, работал много, и на результаты его честного труда были куплены: дом в Подмосковье, вилла на Кипре, два автомобиля престижных марок и учеба сына в США. Бизнес у Федора был не исполинский, но и не маленький, крепко стоявший на ногах. До поры до времени.
То, что произошло дальше, Федор описывает как «рост конкуренции». С одной стороны, возить товары из Китая начали многие, включая двоих его бывших топ-менеджеров. С другой стороны, конечных потребителей забрали себе неуступчивые сети, требующие скидок, отсрочек, платы за вход и ретро-бонусов. Маржа из трехзначной сначала стала двузначной, а потом и 15% считались поводом откупоривать шампанское. Бизнес не умер, а как-то съежился. Склад уменьшился и переполз за МКАД. Офис не переезжал, но бизнес-центр, в котором он находился, внезапно оказался в далеко не самом престижном районе города. Владелец бизнес-центра жил в Эмиратах и содержал свою недвижимость в таком черном теле, что в офис было уже неудобно приглашать крупных клиентов.
