В целом я полностью согласен с выводами Гладуэлла. Я и сам пару раз наблюдал, как сотрудники, уволенные мною за глупость и лень, в других компаниях расцветали и добивались невиданных успехов. Было и обратное: «звезды», считавшие, что уже переросли мою компанию, уходили, чтобы раствориться без следа и видимого результата в крупных организациях. Однако я убежден, что из «правила разбитых окон», как и из любого другого, бывают исключения. Например, когда мой младший сын был маленьким, я часто гулял с коляской в Дюссельдорфском парке в московском районе Марьино. Каждое утро трудолюбивые таджикские дворники наводили в парке чистоту и идеальный порядок — подстриженные чистые газоны, аккуратные дорожки, идеальное место для отдыха с детьми. Что не мешало, однако, каждый вечер местной гопоте избирать парк своим местом отдыха, чтобы к утру дворников ждали горы бутылок, окурков и пакетов из-под чипсов. Видимо, есть все-таки некоторая разница между нью-йоркской гопотой и московской.
В целом это не отменяет моей убежденности в том, что открытая и доверительная атмосфера в офисе лучше вязкого бюрократического болота, открытой враждебности или подковерных игр. Но открытая атмосфера не должна стать синонимом всеобщего благорастворения воздухов, не давать сотрудникам повода расслабиться или не добиваться поставленных целей. И наиболее эффективными инструментами, способными решить обе задачи одновременно, лично я считаю стратегию и культуру организации. Но чтобы решить их, нужно правильно понимать значение и взаимопроникновение стратегии и культуры.
Питер Друкер как-то сказал: «Культура есть стратегию на завтрак» («Culture eats strategy for breakfast»). По мотивам этой фразы написана как минимум одна книга и множество статей. Смысл фразы, с моей точки зрения, в следующем: если в компании не привита культура высоких достижений, активной работы, содружества и ориентации на результат, то, что бы ни было написано в стратегии, разработанной в штаб-квартире, это не будет реализовано. В вязкой, бюрократической, малоподвижной среде сложно реализовать даже простейшие реформы, не говоря уже о серьезном развороте. Можно сколько угодно смеяться над усилиями Германа Грефа, но нельзя, однако, и не признать, что Сбербанк сегодня — вовсе не то же самое, что Сбербанк в 90-х, и тот факт, что он все еще проигрывает некоторым частным банкам по ряду показателей, говорит лишь о том, что рождение нового Сбербанка невозможно без смены культуры компании, а культура меняется чрезвычайно медленно. Ведь культура — это совокупность мнений, привычек, внутренних стандартов и установок ее носителей, и порой, чтобы поменять культуру, нужно сменить и большинство носителей тоже.
