жение компании, и т. д., и т. п.
Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной
оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет расA
сказано чуть позже.
В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне поA
палась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера,
посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа
иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выA
бора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не
возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут
найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.
Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поA
ставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические
формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они,
на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много вреA
мени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того
чтобы их использование имело реальный практический результат, неA
обходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исклюA
чительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная росA
кошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.
Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным метоA
дам оценки поставщиков.
106 Часть I. Как закупщик закупщику...
Старый/новый поставщик: плюсы и минусы
Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поA
ставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиA
азма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои
преимущества и недостатки.
В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет
сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупA
щиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поA
ставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их
компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь».
И вот тутAто и кроется главный минус многолетнего сотрудничества:
консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиA
ента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар
и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособA
ности.
Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда
в условиях рынка с небольшим количеством игроков (чтоAто вроде оли
гополии 1) поставщики негласно делят между собой клиентов и строго
следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому,
