к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь ВасиA
лич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная
баклаборатория собирается закупать новое оборудование — и как раз
у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
73
Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные
для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгA
НефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы»,
«Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покуA
пают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В МиA
нистерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам презиA
дент пользуется услугами этого оператора» и т. д.
Способ седьмой: инсценировка. Это достаточно сложный и вычурA
ный способ, и прибегать к нему нужно крайне осторожно и только в исA
ключительных случаях. Для начала вам, как и в предыдущем случае,
нужно выяснить круг лиц, которые являются авторитетными для ваA
шего руководителя.
Затем вам нужно ненавязчиво донести до них информацию о том,
что на рынке ожидается резкое повышение цен по определенной товарA
ной позиции либо снижение предложения и дефицит товара в силу ряда
причин — например, введения госзапретов на ввоз, возникновения деA
фицита ресурсов, повышения спроса, увеличения экспорта и т. д., и т. п.
Лучше, если распространителем информации будете не вы, а ктоAто
другой — тот же поставщик, например. Думаете, ничего не получится?
А это зависит от того, насколько хорошо вы все организуете.
Приведу один пример. Одна небольшая провинциальная компания, занимавшая*
ся оптовыми поставками питьевой воды в офисы, решила создать новое направ*
ление. А именно оптовую торговлю оздоровительными природными средства*
ми. Компания заключила договор с производителем, завезла в свой городок
небольшой грузовичок целебных грязей и стала пристраивать товар в аптеки. Ап*
течные сети отреагировали вяло и местами даже недружелюбно, не проявив осо*
бого интереса к предложенной продукции.
Конечно, фирма изначально допустила ошибку, не предприняв никаких мер по
предварительному изучению возможного спроса и потенциального рынка сбы*
та. Однако везти грязи назад не было смысла: товар был оплачен и возврату не
подлежал. После трехдневных размышлений выход был найден! Каждый из пяти
менеджеров компании подключил к осуществлению задуманного широкий круг
