Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб*камер
обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более*менее
точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое
именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел
логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, учас*
твующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что
порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиента*
ми, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском
виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниA
ях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивиA
руя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных
или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут
общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов
труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет
создавать и развивать сбалансированную систему закупок.
Другими словами, 90% успеха зависит от правильной мотивации
участников процесса. Ну а оставшиеся 10% зависят от того, созданы
ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия
этих самых участников.
FAQ
1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом заку
пок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиков
66
Часть I. Как закупщик закупщику...
в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики об
виняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную
информацию и заявки, изза чего невозможно планировать закупки. Со
трудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет.
Что можно сделать в такой ситуации?
На мой взгляд, самое главное — перевести затянувшийся конфликт
в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личA
ности», запретив личные выпады и оскорбления.
Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, приняA
той в компании.
В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято
решение проводить еженедельные совместные планерки представитеA
лей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность
и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциоA
