рий о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».
Забавно, правда? Это совсем не анекдот, но если вы не верите в плачевный резуль*
тат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или кол*
леге несколько фраз так, чтобы они составляли цельный текст, и попросите его по*
вторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу
попросите повторить услышанное третьему, третьего — четвертому и т. д.
Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как
человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом*пятом говорящем
первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных ин*
терпретациях говорящих.
То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где
каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происхо*
дящее по*своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельно*
сти. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что луч*
ше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса,
хотя истина может находиться где*то совсем в другом месте.
Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являA
ются глубоко бюрократизированными структурами.
Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение
очередного договора, надо собрать огромное количество виз — отдела
маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по
продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д.
до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь
все необходимые подписи, глядишь — а поставщик уже комуAто проA
дал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.
Другим явным минусом департаментов является размытая проце
дура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поA
скольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений,
достаточно велик. Чаще всего деAюре решение принимается коллегиA
ально, однако деAфакто есть некий формальный или неформальный
лидер, чье мнение является решающим.
ИзAза этой несогласованности получается парадокс: даже если коA
митет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласA
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
57
ного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на слеA
дующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское
