вится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старатель*
но изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует:
«Я нужен! Без меня не обойдутся!» Лично мне такой способ самоутверждения не
очень симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер — не тот, при кото*
ром все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить
работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.
Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточеA
ние полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой
простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец — крисA
тально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его
излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его
стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками,
замыкаются только на нем. Подробнее эта тема будет рассмотрена
нами в главе 12.
И наконец, третий минус. У снабженцаAодиночки всегда есть риск
«посадить батарейки», т. е. довести себя до полного физического и моA
рального истощения. Психологи уже давно придумали название для
этого явления: «синдром менеджера». К этому «синдрому» неминуемо
приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузA
ка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нерA
вотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой
частью деятельности снабженца.
Одному человеку действительно бывает очень сложно справиться
со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев,
когда он освобожден от ответственности за планирование и отслежиA
вание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайA
не редко. Обычно снабженецAодиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игA
рец».
Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок
51
Как все успеть?
Каждый снабженецAодиночка обязательно время от времени задает
себе этот вопрос.
Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, коA
торый звучит так: «Не работай сам, когда есть зам! ». Но поскольку
снабженцаAодиночку отнести к категории больших боссов можно разA
ве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного
поAдругому. Призвав на помощь современную бизнесAтерминологию,
назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данA
ном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить
часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.
