Авторы исследования обнаружили, что Компания приложила большие усилия для подготовки работников к эмоциональному труду. Хотя для продавцов были разработаны специальные инструкции по продаже, которые нужно знать на память, и формы для заполнения, менеджеры считали, что на 80 % подготовка должна касаться эмоциональности [Schweingruber, Berns, 2005, p. 688]. В Компании действительно использовался термин «эмоциональный тренинг» для описания процесса побуждения работников думать и чувствовать так, чтобы обеспечить выносливость и эффективность.
Одной из стратегий, используемых Компанией, было требование к работникам ставить «эмоциональные цели» [Ibid., p. 681]. Работникам внушалось, что деньги – недостаточная причина для выполнения этой трудной работы. Чтобы побудить продавцов продержаться целое лето и при этом иметь успех, менеджеры помогали работникам придумать более индивидуализированный стимул. Например, работники использовали свои близкие отношения для постановки разнообразных некоммерческих целей: заставить родителей гордиться, доказать другу-скептику, что он ошибался, или стать образцом успеха для будущих детей.
Компания подкрепляла постановку эмоциональных целей с помощью разных видов деятельности. Работникам предлагалось записать свои цели, обсудить их с коллегами и повторять их вслух во время похода по домам, от двери к двери. Компания также инкорпорировала эмоциональные цели работников в разнообразные встречи, церемонии и соревнования. Более того, продавцов обучали вести воображаемые разговоры со значимыми другими, вокруг которых выстраивались их эмоциональные цели. Эти разговоры использовались в трудные дни для снижения страха и стресса и для побуждения работников к достижению успеха (Здесь можно провести параллель с работой Шейна Шарпа [Sharp, 2010], которая обсуждалась в гл 3.)
Наряду с постановкой эмоциональных целей работников обучали использовать несколько других стратегий управления эмоциями. Одна из них – форма когнитивного глубокого исполнения: переосмыслить эту летнюю работу как предоставление услуги, нежели просто как продажи. Менеджеры говорили работникам, что они не просто какие-то продавцы, но предлагают книги для образования, которые помогут детям клиентов успевать в школе и обеспечат им в перспективе богатую жизнь. Кроме того, работников учили, что они могут сделать мир лучше, просто взаимодействуя с людьми. Каждый потенциальный покупатель может выиграть, если выслушает рассказ о продукции в исполнении вежливого продавца Компании, – как в краткосрочной перспективе (поднимет себе настроение), так и в долгосрочной (приобщится к образцу позитивности). Такие инструкции обеспечивали моральные основания для этого вида занятий – продаж «от двери до двери» – и давали работникам Компании другой способ для подавления негативных эмоций, даже при столкновении с равнодушием и враждебностью клиентов.
