Как только он признает недомогание, доктор может подтвердить его наблюдения и объяснить, почему больной прав. Мейнард называет это «Последовательность рассмотрения перспектив» – трехступенчатый процесс, в котором врач сначала спрашивает мнение пациента, подтверждает его, а потом преподносит детали плохих новостей. Вместо того чтобы стать вестником негатива, доктор соглашается с пациентом и хочет вместе с ним решить проблему. Конечно, не всегда это работает. Обычно, когда пациентов просят поделиться своим мнением, треть из них уклоняется от вопроса и говорит что-то вроде: «Вы доктор, вы и скажите». Но даже тогда больной скорее чувствует себя партнером, а врач лучше понимает, как именно нужно подать плохие новости.
Объясняя, врач может наблюдать за пациентом и задавать вопросы, стараясь не слишком спешить. После сообщения главной беды появляется соблазн быстро перейти к чему-то менее тяжелому, например подбодрить или сосредоточиться на возможном решении проблемы. Но лучший способ – на время замолчать. Такая пауза позволяет пациенту принять удар, а врачу – понять реакцию больного.
Если он молчит, врач может мягко подтолкнуть его: «Знаю, это тяжело», а потом задать вопрос вроде: «Что из этого волнует вас больше всего?» Вместо того чтобы продолжать объяснять и планировать, врачу нужно понять, что необходимо пациенту.
Тот же принцип работает при сообщении любых плохих новостей или критики. Вот несколько стратегий:
Подумайте над своей целью. Вы хотите просто помочь кому-то эмоционально справиться с неприятными фактами или пытаетесь подтолкнуть его к переменам? В любом случае, человеку станет лучше, если сопроводить плохие новости хорошими, но последовательность зависит от вашей цели. Исследуя разные стратегии, психологи Анджела Легг и Кейт Суини предложили участникам эксперимента опросник, оценивающий личность. Потом они прочли отзыв о своих характеристиках (как обычно фальшивый). Когда людям сначала сообщали плохие качества, а потом хорошие, они завершали эксперимент в лучшем настроении, но меньше хотели работать над недостатками. Те, что слышали о плохих чертах характера в конце, переживали больше, но охотнее готовы были работать над ними.
Нелегко мотивировать, не деморализуя, однако, можно найти компромисс, сосредоточившись на хорошем отзыве в конце, не забыв напомнить, в чем проблема и как это исправить.
Задавайте вопросы. Они полезны, и неважно, кого вы критикуете: любимого, друга, студента или коллегу по работе. Если вы оцениваете сотрудника в официальной обстановке, не надо автоматически подавать сэндвич критики или любое другое блюдо. Лучше воспользоваться иной кулинарной метафорой – предложите меню.
