От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных | страница 38

Если вам нужно повести людей за собой, трансформационное лидерство прекрасно вам подойдет. Однако если вам нужно подтолкнуть их к продуктивному труду, рассмотрите проверенные наукой модели, позволяющие стать движущей силой для своих сотрудников.

ВАРИАНТ ПОВЕДЕНИЯ № 2: ЛИДЕР КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА. Если вы – генеральный директор компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, вы находитесь в самом тяжелом положении из возможных. Эти организации, вложив деньги в вашу фирму, желают получить большую прибыль – и как можно скорее. Справедливо заявление, что на генерального директора компании, принадлежащей частной инвестиционной или венчурной фирме, почти всегда оказывается давление сильнее, чем на любого другого руководителя в любом другом положении.

Поведение, подходящее этой напряженной, одержимой продуктивностью среде, было найдено благодаря исследованию. 316 кандидатов на должность генерального директора компании, финансируемой частной инвестиционной или венчурной фирмой, оценивались по тридцати различным характеристикам, способствующим продуктивности. Согласно результатам исследования, эти тридцать характеристик естественным образом разбились на две категории: черты, влияющие на общие способности (напористость, целеустремленность, дальновидность и т. д.) и на взаимодействие с людьми (способность работать в команде, открытость критике и т. д.). Если вкратце, то первая категория включает в себя черты, помогающие нам выполнять задуманное, а вторая – характеристики, способствующие командной работе (см. таблицу 2–3).

Кандидатов, участвовавших в исследовании, можно было ранжировать от большего к меньшему в каждой категории, так что группы не были взаимоисключающими.

ТАБЛИЦА 2–3

Какое поведение позволяет генеральному директору стать движущей силой?

Когда ученые обратили внимание на продуктивность работы компаний, принявших кандидатов на должность генерального директора, они обнаружили: самыми успешными руководителями стали те, кто наиболее ярко проявлял черты из первой категории и наименее явно – из второй.

Да, стереотипы верны: требовательный генеральный директор, не слишком сентиментальный, – наиболее продуктивный руководитель^>[55].

Что любопытно, характеристики, составляющие первую категорию, крайне сильно похожи на те, которыми определяется одна из основных личностных черт – добросовестность и которые наука считает важными составляющими продуктивности. Характеристики второй категории сильно напоминают такие основные личностные черты, как открытость опыту и сговорчивость, почти не влияющие на продуктивность.