Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только | страница 77
Для примера можно привести таблицу в таком виде:
Вести и заполнять такую таблицу лучше всего руководителю подразделения/отдела закупок после того, как будут тщательно рассмотрены все причины возникновения таких запасов. Возможные варианты причин возникновения представлены в главе 4 этой книги, они могут служить в качестве определенной карты для диагностики, но, возможно, вы выявите и другие причины. Очень важно на данном этапе ответственно отнестись к выявлению и формулировке этих причин. Представьте, если перед вами тяжелобольной человек, а вы проведете неправильно диагностику! После такой диагностики будет назначено лечение, которое не сможет помочь человеку, и будет потеряно время! Поэтому на данном этапе на результат такой диагностики, на формулировку причин не должны повлиять дружеские отношения с сотрудниками своего отдела, желание свалить всё на сотрудников отдела продаж или страх того, что вы не сможете справиться с главным бухгалтером, например, если ведение учета остатков зависит от него.
После того как вы соберете достаточно статистики, можно выявить те причины, в результате которых возникают неликвиды в большом объеме, а также те, которые можно относительно быстро исправить, это так называемые низко висящие плоды. К ним относятся проблемы с достаточно простым решением: протяни руку и достанешь. Суть принципа в том, чтобы получить быструю выгоду, конкретный и ощутимый результат уже сейчас.
Особенно это актуально в случае реализации долгосрочной стратегии. Такой начальный период может растянуться на месяцы, а то и годы. Этот принцип помогает облегчить бремя ожидания будущих великих свершений.
Главное при этом — не отклоняться от выбранного курса в угоду сиюминутной пользы, не действовать во вред долгосрочным интересам. Мы извлекаем быструю выгоду из ситуации (если есть такая возможность), но не размениваем на нее долгосрочную выгоду.
Идею этого принципа и его название я позаимствовала из книги Итана Расиела «Метод McKinsey». Там он описывается следующим образом:
«Иногда во время работы над проектом вы можете обнаружить новые возможности, позволяющие немедленно достигнуть улучшений. Используйте такие возможности. Они помогают вам и вашей команде одерживать маленькие победы, поднимают дух и позволяют добиться большего доверия со стороны тех, кто считает, что вы разбираетесь в своем деле.
Консультанты McKinsey стараются всегда применять эту концепцию. Клиент может нервничать, ожидая итогов работы шесть месяцев и более. Именно столько может длиться большой проект. Предоставление клиенту каких-либо практических результатов еще до его окончания поможет вам снизить давление на вашу команду.
