Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение | страница 59

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность — делать это на индивидуальной основе. Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Разве не лучше потратить время на это, а не на рейтинги, ранжирование, классификацию и навешивание ярлыков на сотрудников словно на инвентарь?

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.

Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).

Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).

Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).

PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.

AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.

Формула доверия.

Партнерская карта.

Стадии развития команды.

И еще очень много (всего 36).

С тех пор я прошла четыре программы подготовки руководящих кадров, в том числе две для женщин, и существенно расширила свои познания в области моделей управления. Так что же такое эффективный менеджмент? Что важнее — коучинг и обратная связь, делегирование работы или развитие сотрудников? В поисках ответа на старый как мир вопрос я порылась на книжных полках и извлекла ряд пособий. В этой главе удобства ради я буду употреблять слова «лидерство» и «менеджмент» как синонимы, хотя я полностью отдаю себе отчет в том, что некоторые гуру лидерства (или правильнее будет «гуру менеджмента»?) сделали себе карьеру на дифференциации этих понятий. Лично я никогда не понимала, как человек может быть великим лидером, не будучи великим менеджером. Можно ли достичь лидерских высот, не проявив себя успешным менеджером? Как вы станете великим менеджером, если не умеете воодушевлять и мотивировать сотрудников?