Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза — никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.
Избавившись от рейтингов и аттестаций, менеджеры вместе с подчиненными смогут самостоятельно найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. После ликвидации формальной системы менеджеры и сотрудники сами решат, как часто им проводить собрания или не проводить их вообще. Я предпочитаю встречи один на один раз в два месяца. Иногда полезно собраться всей командой и обсудить качество работы группы или проанализировать результаты выполненного проекта. Если у менеджера много подчиненных и он не только не может быть для них коучем, но и знает далеко не всех, поможет обратная связь с коллегами. Освободив почти два месяца в году, мы найдем время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенные из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.
Сотрудники смогут формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. Интересно отметить, что Питер Друкер, предложивший концепцию управления по целям, видел критическую необходимость в самостоятельной разработке целей как фактора, повышающего мотивацию. Лично я больше предпочитаю работать над проектами, которые выбрала сама, а не над теми, которые мне спустили сверху. К тому же целевые показатели можно менять в зависимости от меняющейся конъюнктуры, не боясь нарушить систему. Естественно, менеджеры и сотрудники обязаны увязывать свои цели с корпоративными, но если вы не уверены в том, что они будут к этому стремиться, тогда у вас трудности совсем другого рода.
