К сожалению, есть руководители — и в России их примерно половина, — которые боятся неудобных фактов и проблем и не хотят о них ничего знать. Такова в целом русская культура управления.
Практика Support Partners
В нашей компании общее собрание проводится не реже одного раза в два месяца. Мы рассаживаемся кому как удобно, наливаем чай-кофе — словом, все проходит в неформальной обстановке.
Я рассказываю о ближайших планах, напоминаю о годовой цели и оцениваю, насколько мы к ней приблизились на данный момент. Объясняю, что будет моим личным приоритетом в ближайшие два месяца, на каких темах сконцентрируюсь и чего жду от своих людей. Мы совместно обсуждаем проблемы, причем всегда хоть одна, но какая-нибудь проблемка вылезет. Трудности могут быть небольшими, операционными. Часто мне они кажутся неважными, а для сотрудников, как выясняется, имеют значение.
На одной из таких встреч сотрудница задала мне вопрос, и я понял, что люди об этом думают, это их беспокоит и, соответственно, с этим надо работать. Она поделилась опасением, что однажды я устану и уйду из компании, все развалится и заказов не будет: «Мы опять будем вынуждены пойти в уродские фирмы, где начальники нас третировали, не платили вовремя и вообще плохо относились». (Тема подробно рассмотрена в главе «Низкая чувствительность к потерям»).
И все-таки Политбюро живо
Мне довелось проводить тренинг с верхним уровнем менеджмента в одном из российских федеральных министерств по поручению его главы. Классическая картина русской бюрократии: люди всего боятся, идей не высказывают, инициативу не проявляют — и с этим предстояло поработать. Корень проблемы обнаружился довольно быстро и заключался в том, что один из ключевых руководителей совсем не находил времени на общение с людьми. Он ссылался на то, что работает по 12 часов, и я действительно видел, что все его время посвящено каким-то совещаниям и коммуникации с узким кругом из трех-пяти сотрудников.
В самом начале тренинга, на котором собрались давно работавшие в министерстве люди, один из участников сказал: «А знаете, Константин, мы встречаемся в этом составе неформально, без жесткой программы в первый раз». Как была построена их практика совещаний, которые проводились дважды в неделю? Встречи велись по жесткому протоколу с предварительно поданными вопросами, которые секретарь либо утверждал, либо не утверждал. Иными словами, совершенно негодная корпоративная культура, предполагающая высокую степень исполнительности и абсолютное отсутствие инициативы снизу.
