Во время подобных встреч руководитель проводит апдейт: текущее положение компании такое, вот что мы сделали за последнее время, вот наш план, это наши угрозы, а вот чего, коллеги, я ожидаю от вас. После речи обязательно нужно дать ответы на возникшие вопросы.
Из положительной российской практики можно вспомнить встречи в нефтяной компании ТНК-BP, которая считалась самым эффективным представителем отрасли в период своего существования. Эффективность достигалась в том числе за счет того, что люди регулярно видели своего президента, которому можно было задать вопрос и получить ответ. Люди понимали, что вообще происходит в компании и куда она движется.
Не берите пример с Политбюро
Встречи в расширенном составе не должны превращаться в отчетно-выборные собрания в худших традициях советского Политбюро. Подобный «антисценарий» мне приходилось наблюдать во время моей работы в холдинге ANCOR, в котором «таун-холл» проводился раз в год. На нем обсуждались суммы, которые мы заработали или не заработали, руководители направлений озвучивали абсолютно формальные доклады, а остальные участники понимали, что этот двухчасовой формализм надо просто пережить. Все старались такие встречи пропустить, а если не получалось, то проводили время преимущественно не в дискуссии, а в телефоне.
Рецепт правильного сценария несложен.
Собрание должно проводиться хотя бы раз в несколько месяцев и не носить формальный характер. Иными словами, руководителям подразделений не стоит масштабно выступать с отчетными цифрами. Президент или вице-президент садится в президиум, в нескольких словах обращается к людям, примерно в течение 10–15 минут рассказывает о происходящих в компании событиях и процессах, а дальше начинается сессия вопросов-ответов, свободный диалог с сотрудниками.
В результате люди видят, что ситуация под контролем, пусть даже при наличии проблем. Например, предприятие недополучило заказов и приняло решение не выплачивать квартальные премии. Конечно, это решение можно объявить через приказы. Но что произойдет в таком случае? Люди испугаются, почувствуют недовольство и возмущение. Они не влияют на судьбу компании; им неожиданно и без объяснений прилетает известие о лишении премии; при этом канала связи с руководством просто не существует. Когда до сотрудников доводят решения через регулярные встречи, то перечисленные негативные факторы либо исчезают, либо значительно минимизируются. Кроме того, благодаря общению с подчиненными собственник или директор может узнать какие-то интересные факты, которые не доходят до него через фильтры среднего и высшего менеджмента.
