Разумеется, иногда коллективы встречают с недоверием предложения делиться идеями и внедрять инновации. Что можно предпринять, если от подчиненных не приходит положительный отклик на инициативу совместно подумать над развитием бизнеса?
Имеет смысл взять идею, предложенную кем-то или собственную, и попытаться ее внедрить в работу подразделения, руководитель которого наиболее склонен к инновациям и коммуникациям с людьми. Ему это можно объяснить так: «Михаил, в твоем департаменте маркетинга мы будем тестировать такое-то решение, которое потенциально принесет тебе славу внутри организации и премию». Как только новинка докажет свою эффективность, следует донести ее ценность до всех сотрудников и вывести на уровень всей компании: «Смотрите, Иванов в отделе логистики внедрил новый подход! Есть экономический эффект, поэтому теперь мы начинаем использовать это везде».
Важно, чтобы у человека, предлагающего идею, была мотивация: публичное признание и денежное вознаграждение. Если речь идет об услуге, как в случае с нашим «Сопровождением на рабочем месте», то сотрудник получает процент от прибыли и, кроме того, сам же ее оказывает.
Идей много, хороших — мало
Вполне предсказуема ситуация, когда поток предложений поступает значительный, однако действительно стоящих из них совсем немного. Конечно же, это демотивирует людей: они придумывают и придумывают, а результата по-прежнему нет. Как избежать такого разочарования с обеих сторон?
В авиастроительной корпорации «МиГ» мне довелось проводить стратегическую сессию с целью вытащить из сотрудников новые идеи относительно того, что можно делать эффективнее. Прежде чем начать обсуждение, мы совместно ввели критерии оценки инноваций: по размеру бюджета и времени, требуемых на реализацию и по масштабу экономического эффекта. Предложения принимались все, а потом мы их ранжировали.
Такой же подход имеет смысл реализовать при запуске инициативы внутри компании. Например, можно сразу ввести планку экономического эффекта, ниже которой идея не рассматривается. Конечно, со временем система подачи предложений будет совершенствоваться, ведь сделать ее идеальной с нуля вряд ли возможно, что совершенно нормально.
Готовых рецептов для расчета материального вознаграждения за успешную инновацию не существует. Но понятно, что следует учитывать масштаб полученного эффекта и в любом случае преподносить премирование должным образом. Если предложенное решение принесло 300 млн рублей экономии в год, я не вижу причины не дать человеку миллион. Однако это надо подать внутри организации таким образом, чтобы остальные члены коллектива понимали, за что именно рационализатор получил свой миллион и как они могут повторить его успех.
