В среднем через полгода мы выводим уже вполне квалифицированного сотрудника на передовую, даем ему винтовку и показываем вражеские позиции. Без этой системы мы сами напоминали бы такие компании, которые звонят нам и говорят: «У нас ушел ключевой человек, давайте срочно найдем ему замену». А к ним еще и идти никто не хочет, потому что бренда у работодателя нет, — приходится рассказывать, что это за компания и чем она хороша.
В результате продуманного подбора и обучения почти 100 % наших новичков проходят испытательный срок. При этом система избавляет нас от необходимости постоянно мотивировать и контролировать своих сотрудников.
Что делать, если в какой-то момент потребуется найти замену основателю компании?
Это серьезный вопрос. Я сам над этим думаю, ведь не исключено, что в будущем стану СЕО какого-нибудь крупного бизнеса и собственному предприятию буду уделять лишь часть своего времени.
Как найти и подготовить кого-то для роли вожака? Необходимо периодически проводить смотрины людей, которые могли бы эту функцию подхватить. Энергию отца-основателя не заменит никто, но можно задать импульс, некую стратегию, чтобы преемник смог работать в уже заданной колее. Задача основателя как первопроходца — проложить рельсы и поставить на них паровоз с вагонами, а задача его сменщика — исправно курсировать, доставляя грузы и пассажиров по уже готовым линиям.
Умозрительный подбор кандидата на пост № 1 неэффективен. Невозможно ткнуть пальцем и угадать, сказав:
«Да, он — у него получится». Вам придется дать возможность разным людям в той или иной форме попробовать эту роль на практике (необязательно от первого лица). Нужно разложить, из каких компонентов складывается ваша работа. Например, в моем случае это развитие бизнеса и привлечение новых клиентов, контроль над осуществлением текущих проектов, работа с командой — кого обучить, с кем поговорить, а также поддержание и углубление отношений с заказчиками и партнерами.
Таким образом, мне требуется человек, который большую часть этих компонентов сможет закрыть. Почему не все? Внутренне я уже оставил вопрос о том, что когда-то смогу найти специалиста, способного развивать бизнес лучше, чем я. Такие люди, конечно, есть, но все они уже создали свои компании.
Соответственно, рост бизнеса мы оставим в покое. А вот контроль команды, руководство проектами, запуск новых идей — навыки вполне воспроизводимые. Значит, к выполнению этих задач нужно периодически приглашать специалистов прямо изнутри компании, говоря: «Ребят, есть такая задача, кто хочет попробовать? Кто хочет попрактиковаться в управлении подчиненными?» Удивительно, но многие отказываются от ответственности. Большое количество людей выбирает самоотвод, экспертную карьеру: «Я умный, я сам веду проекты, но не заставляйте меня никем руководить, это не мое». С помощью такого перебора и находятся люди, которые пополняют резерв на должность главнокомандующего.
