Группа российских инвесторов во главе с Сергеем Генераловым вложила в бизнес 80 млн. долларов, а продала за миллиард. После продажи в компанию пришло несколько западных фондов, с которыми я имел честь работать. Весь прежний менеджмент ушел после покупки, получив свои бонусы.
Каково же было мое удивление, когда я узнал, что люди из команды Генералова получали в основном бонусное вознаграждение от прибыли, причем довольно значительное, а сами по себе оклады были чисто символическими. Более того, в компании даже не было HR. Каждый линейный руководитель знал, что в его обязанность входит набирать себе команду, обучать ее, вести за собой, назначать заработные платы и так далее.
Им не на кого было свалить вину, нельзя было сказать: «У нас проблемы с продажами, потому что HR не подобрал нам хороших людей».
Пришли западники с абсолютно другим подходом:
«Мы будем платить порядочные оклады и небольшие бонусы, поскольку от каждого из вас, директоров, ничего особо не зависит, нужно всего лишь поддерживать систему в порядке».
Компания предсказуемо пришла в упадок в течение двух-трех лет. После лишения инициативы кумулятивная эффективность новых менеджеров оказалась минимальной, зато перекидывание «горячей картошки» проявилось в лучшем виде.
Не бойтесь платить за результат и расставаться с приятными воспоминаниями
У вас может возникнуть вопрос: что делать, если коллектив вдруг поработал настолько хорошо, что бонус размером в 5 % от прибыли превратился в баснословную сумму? Отвечу: в этот момент у собственника или генерального директора не должна дрогнуть рука, чтобы подписать вознаграждение. Не нужно бояться платить за результат большие деньги при условии, что люди работают не только за деньги. Если менеджер получил отличный бонус, у него это вызывает привыкание в хорошем смысле: «Мне понравилось с одного бонуса купить квартиру и подарить ее маме или сдать в аренду и получать независимый доход. Хочу повторить!» Кроме того, если вы хорошо заплатили, то редко кто из конкурентов сможет предложить больше — и у работника исчезает мотив искать лучшей доли.
Что делать в том случае, если люди, работающие на вас сейчас, важны вам как некая память? Предположим, вы давно с ними работаете и расставаться несколько страшновато. Я бы стал действовать в двух направлениях. В первую очередь откровенно сказал: «Коллеги, нас ждет непростое время, поэтому мы будем менять систему мотивации следующим образом. Я хочу, чтобы вы мыслили как мини-собственники, поэтому предлагаю вам процент от прибыли. Если все будет хорошо, то вы будете получать даже больше, чем сейчас, но это будет только процент от выручки нашей компании. Конечно, оклады я буду вам платить в минимальном размере. Если вы не готовы, то, учитывая ваш большой и ценный опыт и наше нежелание вас терять, мы можем предложить вам должность советников или вроде того и какое-то время будем продолжать вам платить. Но на ваше нынешнее место придет человек, который будет готов работать на новых условиях».
