В отличие от того, что показывают в голливудских боевиках, ни одна группа спецназа никогда не бросится в бой без подготовки и без какой-либо поддержки.
Игра в картошку — веселая для коллектива, но грустная для собственника. Похожая ситуация наблюдается и в гражданской жизни. Большой проблемой любой организации является перекидывание ответственности между управленцами, как горячей картошки.
Как выглядит типичное совещание? Представьте: генеральный директор (вариант — собственник), HR, маркетолог, директора по продажам, финансам, производству и логистике и другие. Генеральный говорит: «Ну что, коллеги, почему план не выполнили?» Директор по продажам отвечает: «Понимаете, я бы и рад выполнить, но мне директор по логистике не полностью и несвоевременно все подвозил». Директор по логистике в свою очередь говорит: «Согласен. Но, понимаете, производственники выпустили не то и не вовремя, а потом все переделывали». Таким образом, «горячая картошка» перекидывается на производственника. Тот ее получает и отправляет дальше: «Да, действительно, мы произвели не в срок и с браком. Причина в том, что производственное планирование нам дало не те цифры, а финансисты вовремя не заплатили аванс, чтобы мы закупили расходные материалы». «Картошка» летит к финансистам. Те отвечают:
«Да, мы не вовремя выделили. Но маркетинг не вовремя предоставил нам данные, и вообще они были немножко ошибочные».
«Картошка» летает с одного конца на другой, а каждый из подчиненных занимает позицию «я большой молодец, красавец, сделал свой кусок, а все остальные не справились». Единственный пострадавший в этой ситуации — генеральный директор (или собственник), который отвечает за конечный результат. Именно он оказывается крайним, потому что не выполнил план и бюджет.
И чем больше компания, тем явственнее борьба отделов, а взаимодействие между ними хуже, равно как и обмен информацией.
Задача руководителя — посадить своих сотрудников в одну лодку с самим собой в плане мотивации, в том числе и материальной. Он должен приучить их думать как собственники. Если у директора по финансам или логистике большой оклад и небольшая переменная часть, зависящая от успеха и эффективности его работы, привычная модель взаимодействия мотивирует его лишь держаться за свое место и перекидывать «картошку».
Если берем город — на три дня он весь ваш
Я сейчас дам, возможно, самую провокационную в своей книге рекомендацию: система мотивации должна быть общей. В древние времена полководцы говорили своим воинам: «Берем город — даю три дня на разграбление». Боец понимал: «Да, я могу погибнуть, но если все получится, то все женщины мои».
