для надлежащего выполнения своей работы?
3. Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе ДА / НЕТ
то, что вы делаете лучше всего?
4. Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо ДА / НЕТ
выполненную работу в течение последних семи дней?
5. Относится ли ваш непосредственный руководитель или ДА / НЕТ
кто-либо другой на работе к вам как к личности?
6. Способствует ли кто-то из коллег вашему ДА / НЕТ
профессиональному развитию на рабочем месте?
7. Принимается ли во внимание ваша точка зрения? ДА / НЕТ
8. Вызывают ли у вас миссия и стратегия компании чувство ДА / НЕТ
значимости выполняемой вами работы?
9. Считают ли ваши коллеги качественное выполнение ДА / НЕТ
работы своим долгом?
10. Есть ли у вас на работе настоящий друг? ДА / НЕТ
11. За последние полгода говорил ли с вами кто-то из коллег ДА / НЕТ
о ваших профессиональных успехах и достижениях?
12. За последний год представлялась ли вам возможность ДА / НЕТ
приобретения новых знаний и профессионального роста
на рабочем месте?
Вопросы допускают ответы только «да» и «нет». Например: «Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?» Понятно, что если человек лучше всего рисует картины, а его работа заключается в обсчете финансовых данных, то и он удовольствия не получит от своей эффективности, и работу не сделает хорошо.
Какие выводы можно получить на практике, применяя эти вопросы? Поясню на примере тренинга в Ярославле. Итак, передо мной 23 топ-менеджера местной машиностроительной компании. Проблема в том, что их подчиненные — грустные, подавленные и немотивированные. Основа управления — мотивация первого лица и других руководителей, ведь если руководитель подавлен, то и сотрудники будут тише воды, ниже травы, безынициативны.
Участники тренинга анонимно ответили на вопросы, и мы сделали большую сводную таблицу, отметив зоны «да» и «нет». Каково же было мое удивление, когда на вопрос «Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?» из 23 ответивших 18 сказали «нет». Это была единственная зона с подавляющим числом отрицательных ответов. В ходе обсуждения топ-менеджеры сами прокомментировали, что, не получая позитивной обратной связи от своих руководителей, то есть акционеров, они и сами, естественно, не могут ее транслировать дальше.
Затем мы обсудили, что можно с этим сделать. Среди прочих прозвучал и такой ответ: «Надо в конце месяца проводить собрания и публично хвалить отличившихся».
